Uber, la famosa app para taxis, tiene una extensa red de conductores, fidelizados con su programa. Pero Noam Scheiber, para el New York Times, revela los experimentos psicológicos que se hacen para incrementar el desarrollo corporativo.

Las innovaciones de Uber reflejan el cambio de las formas en que las empresas están administrando a los trabajadores en medio del auge de la "economía gig" basada en freelance. Sus conductores son dueños de negocios oficialmente independientes en lugar de empleados tradicionales con horarios establecidos. Esto permite a Uber minimizar los costos de mano de obra, pero implica que no pueden obligar a los conductores a aparecer en un lugar y tiempo específicos. Y esta falta de control puede causar estragos en un servicio cuyo objetivo es transportar a los pasajeros sin problemas cuando y donde quieran.

Uber ayuda a resolver este problema fundamental mediante el uso de incentivos psicológicos y otras técnicas desenterradas por las ciencias sociales para influir en cuándo, dónde y cuánto tiempo trabajan los conductores. Uber experimenta con técnicas de videojuegos, gráficos y recompensas no monetarias de poco valor que pueden impulsar a los conductores a trabajar más y en horas y lugares que son menos lucrativos para ellos.

Para mantener a los conductores interesados, la compañía ha aprovechado la tendencia de algunas personas a fijarse metas, alertándolas de que están tan cerca de llegar a un objetivo cuando intentan cerrar la sesión. Incluso han inventado un algoritmo similar a una función de Netflix, lo que genera que antes de terminar una carrera, ya se le presenta otro posible usuario cercano a su zona.

El reciente énfasis de Uber en los conductores no es un accidente. A medida que los problemas han aumentado en la empresa, Uber se ha enfocado en los conductores para posicionarse como un buen ciudadano corporativo. Por supuesto, muchas empresas tratan de empujar a los consumidores a comprar sus productos y servicios utilizando trucos psicológicos. Pero la extensión de estos esfuerzos a la fuerza de trabajo es potencialmente transformadora.

Sin embargo, debido a que los conductores son contratistas independientes, carecen de la mayoría de las protecciones asociadas con el empleo en planilla, de esta manera, Uber saca el mayor provecho de sus trabajadores. "Estamos hablando de un tipo de manipulación que, literalmente, afecta a los ingresos de las personas", explica Ryan Calo, profesor de derecho de la Universidad de Washington, que estudia la forma en que las empresas utilizan datos y algoritmos para explotar las debilidades psicológicas. Los funcionarios de Uber, dijo, están "utilizando lo que saben acerca de los conductores, su control sobre la interfaz y los términos de la transacción para canalizar el comportamiento del conductor en la dirección que quieren que vaya".

Además, está el hecho de que los intereses de Uber y los de los conductores están en desacuerdo en algún nivel. Los conductores, que suelen retener lo que queda de su tarifa bruta después de que Uber toma una comisión de aproximadamente 25 %, prefieren no aceptar todas las carreras para generar necesidad y aumento del as tarifas, mientras que Uber prefiere atender rápidamente a los clientes.  

Como resultado, gran parte de la comunicación de Uber con los conductores a lo largo de los años ha apuntado a combatir la escasez aconsejando a los conductores que se trasladen a áreas donde no hay tantos conductores. Para ello los bombardean de mensajes alentándolos a cambiar sus rutas. Algunos gerentes locales (hombres) incluso empezaron a adoptar una persona femenina para enviar mensajes de texto a los conductores, porque tenían mayor aceptación así.  

Los psicólogos y diseñadores de videojuegos saben desde hace mucho tiempo que el estímulo hacia un objetivo concreto puede motivar a la gente a completar una tarea. Uber utiliza esta estrategia para conseguir que sus conductores logren objetivos para recibir un bono económico. En 2013, la empresa contrató a una empresa de consultoría para descubrir cómo alentar más conducción durante las horas más concurridas de la plataforma.

Kristen Berman, una de las consultoras, explicó en una presentación en 2014 que el experimento tenía raíces en el campo de la economía del comportamiento, que estudia los colapsos cognitivos que frecuentemente sesgaban la toma de decisiones. Su hallazgo central se deriva de un concepto conocido como aversión a la pérdida, que sostiene que a la gente "no le gusta perder más de lo que le gusta ganar", dijo Berman.

Josh Streeter, un ex conductpr de Uber en el área de Tampa, Florida, dijo que a menudo recibía mensajes de la compañía animándolo a permanecer en el camino para ganar más dinero. Durante meses, cuando los conductores intentaron desconectarse, pero la aplicación les comunicaba que estaban a poca cantidad de viajes para ganar una suma de dinero. Los mensajes estaban destinados a explotar otro tic de comportamiento relativamente generalizado: la predisposición a cumplir las reglas y objetivos.  

En los últimos 20 años, los economistas de comportamiento han encontrado evidencia de un fenómeno conocido como la focalización de ingresos, en la que los trabajadores pueden decidir cuánto tiempo trabajar cada día, y lo hacen con un objetivo en mente: cantidad de dinero o ser cada vez más rápidos.

Uber, además, utiliza estrategias lúdicas para generar interés en sus conductores:  en sus mensajes a los conductores, incluye gráficos móviles y muestra cuántos viajes se han hecho en la semana, cuánto tiempo se ha pasado conectado y la calificación general de los pasajeros. Todas estas métricas pueden estimular los jugos competitivos que impulsan el juego compulsivo.

Kevin Werbach, profesor de negocios que ha escrito extensamente sobre el tema, dijo que si bien la gamificación podría ser una fuerza en la economía gig, existe el peligro de abuso. Cuando se le preguntó si la estrategia de Uber era parecida a la que usan los desarrolladores de juegos sociales como Zynga, Jonathan Hall, jefe de Uber de investigación económica y política, aceptó la analogía pero rechazó la implicación.

Es cierto que los conductores pueden pausar la función de “cola automática” de los servicios si necesitan tomarse un tiempo, pero a penas retoman la aplicación vuelve a activarse.  Además, la aplicación de Uber no permite que los conductores saber a dónde va un pasajero antes de aceptar el viaje, lo que dificulta juzgar la rentabilidad.

Incluso el Sr. Hall, el director de investigación de Uber que minimizó la importancia de la economía conductual para la compañía, explica: "queremos que hagas tanto trabajo como hay que hacer. Usted no está obligado, pero ese es el valor predeterminado". Claro que hay aspectos de las plataformas que aumentan el control de los conductores sobre su vida laboral, como Uber frecuentemente señala. Incluso, están en el proceso de desarrollar una característica que permite a los conductores decirle a la aplicación con antelación si necesitan ir a otro lugar, y así mejorar las experiencias de los conductores, coordinando su vida personal con su trabajo. Por ejemplo, la empresa tiene acceso a una variedad de métricas, como la velocidad y el frenado, lo que permite conocer si alguien está manejando erráticamente y necesite un descanso. Sin embargo, ese momento aún está lejos.  

Una vez que las empresas como Uber alcancen cierta escala, el riesgo de falta de personal caerá y el ahorro de costos de usar contratistas comenzará a compensar las ineficiencias. Esto a su vez libera dinero para ingresar a nuevos mercados y adquirir nuevos clientes. Como resultado, no es difícil imaginar un futuro en el que las plataformas digitales masivas como Uber tengan apetito por decenas de millones de trabajadores, no solo para transportar a la gente, sino también para entregar alimentos y mercancías al por menor.

En tal economía, dicen los expertos, el uso de grandes datos y algoritmos para gestionar a los trabajadores se convertirá en una de las maneras más comunes de manejar la fuerza de trabajo.

Resumen del artículo de Noam Scheiber para The New York Times.

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