Uber, la famosa app para taxis, tiene una extensa red de
conductores, fidelizados con su programa. Pero Noam Scheiber, para el New
York Times, revela los experimentos psicológicos que se hacen para incrementar
el desarrollo corporativo.
Las innovaciones de Uber reflejan el cambio de las formas en
que las empresas están administrando a los trabajadores en medio del auge de la
"economía gig" basada en freelance. Sus conductores son dueños de
negocios oficialmente independientes en lugar de empleados tradicionales con
horarios establecidos. Esto permite a Uber minimizar los costos de mano de
obra, pero implica que no pueden obligar a los conductores a aparecer en un
lugar y tiempo específicos. Y esta falta de control puede causar estragos en un
servicio cuyo objetivo es transportar a los pasajeros sin problemas cuando y
donde quieran.
Uber ayuda a resolver este problema fundamental mediante el
uso de incentivos psicológicos y otras técnicas desenterradas por las ciencias
sociales para influir en cuándo, dónde y cuánto tiempo trabajan los
conductores. Uber experimenta con técnicas de videojuegos, gráficos y
recompensas no monetarias de poco valor que pueden impulsar a los conductores a
trabajar más y en horas y lugares que son menos lucrativos para ellos.
Para mantener a los conductores interesados, la compañía ha
aprovechado la tendencia de algunas personas a fijarse metas, alertándolas de
que están tan cerca de llegar a un objetivo cuando intentan cerrar la sesión.
Incluso han inventado un algoritmo similar a una función de Netflix, lo que
genera que antes de terminar una carrera, ya se le presenta otro posible
usuario cercano a su zona.
El reciente énfasis de Uber en los conductores no es un
accidente. A medida que los problemas han aumentado en la empresa, Uber se ha
enfocado en los conductores para posicionarse como un buen ciudadano
corporativo. Por supuesto, muchas empresas tratan de empujar a los consumidores
a comprar sus productos y servicios utilizando trucos psicológicos. Pero la
extensión de estos esfuerzos a la fuerza de trabajo es potencialmente
transformadora.
Sin embargo, debido a que los conductores son contratistas
independientes, carecen de la mayoría de las protecciones asociadas con el
empleo en planilla, de esta manera, Uber saca el mayor provecho de sus
trabajadores. "Estamos hablando de un tipo de manipulación que,
literalmente, afecta a los ingresos de las personas", explica Ryan Calo, profesor
de derecho de la Universidad de Washington, que estudia la forma en que las
empresas utilizan datos y algoritmos para explotar las debilidades
psicológicas. Los funcionarios de Uber, dijo, están "utilizando lo que
saben acerca de los conductores, su control sobre la interfaz y los términos de
la transacción para canalizar el comportamiento del conductor en la dirección
que quieren que vaya".
Además, está el hecho de que los intereses de Uber y los de
los conductores están en desacuerdo en algún nivel. Los conductores, que suelen
retener lo que queda de su tarifa bruta después de que Uber toma una comisión
de aproximadamente 25 %, prefieren no aceptar todas las carreras para generar
necesidad y aumento del as tarifas, mientras que Uber prefiere atender
rápidamente a los clientes.
Como resultado, gran parte de la comunicación de Uber con
los conductores a lo largo de los años ha apuntado a combatir la escasez
aconsejando a los conductores que se trasladen a áreas donde no hay tantos
conductores. Para ello los bombardean de mensajes alentándolos a cambiar sus
rutas. Algunos gerentes locales (hombres) incluso empezaron a adoptar una
persona femenina para enviar mensajes de texto a los conductores, porque tenían
mayor aceptación así.
Los psicólogos y diseñadores de videojuegos saben desde hace
mucho tiempo que el estímulo hacia un objetivo concreto puede motivar a la
gente a completar una tarea. Uber utiliza esta estrategia para conseguir que
sus conductores logren objetivos para recibir un bono económico. En 2013, la
empresa contrató a una empresa de consultoría para descubrir cómo alentar más
conducción durante las horas más concurridas de la plataforma.
Kristen Berman, una de las consultoras, explicó en una
presentación en 2014 que el experimento tenía raíces en el campo de la economía
del comportamiento, que estudia los colapsos cognitivos que frecuentemente
sesgaban la toma de decisiones. Su hallazgo central se deriva de un concepto
conocido como aversión a la pérdida, que sostiene que a la gente "no le
gusta perder más de lo que le gusta ganar", dijo Berman.
Josh Streeter, un ex conductpr de Uber en el área de Tampa,
Florida, dijo que a menudo recibía mensajes de la compañía animándolo a
permanecer en el camino para ganar más dinero. Durante meses, cuando los
conductores intentaron desconectarse, pero la aplicación les comunicaba que
estaban a poca cantidad de viajes para ganar una suma de dinero. Los mensajes
estaban destinados a explotar otro tic de comportamiento relativamente
generalizado: la predisposición a cumplir las reglas y objetivos.
En los últimos 20 años, los economistas de comportamiento
han encontrado evidencia de un fenómeno conocido como la focalización de
ingresos, en la que los trabajadores pueden decidir cuánto tiempo trabajar cada
día, y lo hacen con un objetivo en mente: cantidad de dinero o ser cada vez más
rápidos.
Uber, además, utiliza estrategias lúdicas para generar
interés en sus conductores: en sus
mensajes a los conductores, incluye gráficos móviles y muestra cuántos viajes
se han hecho en la semana, cuánto tiempo se ha pasado conectado y la
calificación general de los pasajeros. Todas estas métricas pueden estimular
los jugos competitivos que impulsan el juego compulsivo.
Kevin Werbach, profesor de negocios que ha escrito
extensamente sobre el tema, dijo que si bien la gamificación podría ser una fuerza en la economía gig, existe el
peligro de abuso. Cuando se le preguntó si la estrategia de Uber era parecida a
la que usan los desarrolladores de juegos sociales como Zynga, Jonathan Hall,
jefe de Uber de investigación económica y política, aceptó la analogía pero
rechazó la implicación.
Es cierto que los conductores pueden pausar la función de “cola
automática” de los servicios si necesitan tomarse un tiempo, pero a penas
retoman la aplicación vuelve a activarse. Además, la aplicación de Uber no permite que
los conductores saber a dónde va un pasajero antes de aceptar el viaje, lo que
dificulta juzgar la rentabilidad.
Incluso el Sr. Hall, el director de investigación de Uber
que minimizó la importancia de la economía conductual para la compañía, explica:
"queremos que hagas tanto trabajo como hay que hacer. Usted no está
obligado, pero ese es el valor predeterminado". Claro que hay aspectos de
las plataformas que aumentan el control de los conductores sobre su vida
laboral, como Uber frecuentemente señala. Incluso, están en el proceso de
desarrollar una característica que permite a los conductores decirle a la
aplicación con antelación si necesitan ir a otro lugar, y así mejorar las experiencias
de los conductores, coordinando su vida personal con su trabajo. Por ejemplo,
la empresa tiene acceso a una variedad de métricas, como la velocidad y el
frenado, lo que permite conocer si alguien está manejando erráticamente y necesite
un descanso. Sin embargo, ese momento aún está lejos.
Una vez que las empresas como Uber alcancen cierta escala, el
riesgo de falta de personal caerá y el ahorro de costos de usar contratistas comenzará
a compensar las ineficiencias. Esto a su vez libera dinero para ingresar a
nuevos mercados y adquirir nuevos clientes. Como resultado, no es difícil imaginar
un futuro en el que las plataformas digitales masivas como Uber tengan apetito
por decenas de millones de trabajadores, no solo para transportar a la gente,
sino también para entregar alimentos y mercancías al por menor.
En tal economía, dicen los expertos, el uso de grandes datos
y algoritmos para gestionar a los trabajadores se convertirá en una de las
maneras más comunes de manejar la fuerza de trabajo.
Resumen del artículo
de Noam Scheiber para
The New York Times.
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